outsourcing procesů
Přední firmy ve světě soustřeďují své zdroje na hlavní podnikatelskou činnost a vidí outsourcing jako důležitý nástroj pro zlepšení výkonnosti, získání konkurenční výhody a nástroj pružnějšího přizpůsobování cyklické poptávce. Vyplývá to z průzkumu firmy YP, ve kterém bylo dotázáno tři sta vrcholných manažerů největších světových firem ve 14 zemích na jejich zkušenosti. Většina (87 %) uvedla, že outsourcing jim umožňuje soustředit se na hlavní podnikání, 76 % že outsourcing pomáhá dosáhnout větší výkonnosti aniž by firma musela investovat do lidí a technologie. Nejčastěji uváděné přínosy outsourcingu jsou: snižení nákladů 79 %, soustředění na hlavní podnikání 75 %, zlepšení kvality služeb 70 %, udržení konkurenční výhody 67 %, získání expertízy zvenčí 61 %, přístup k pokročilé technologii 59 %. Procesy, které firmy nejčastěji nakupují zvenčí jsou: mzdová agenda 37 %, správa nemovitostí 32 %, daňová agenda 26 %, personální agenda 19 %, interní audit 19 %, zásobování 15 %, finance / účetnictví 12 % atd.
Kritickým krokem na cestě rozhodování, které procesy mohou být nakupovány zvenčí je rozlišení mezi činností, která je klíčová pro dlouhodobý úspěch firmy a vedlejšími činnostmi. Dále pak vyhodnocení zda ve zvolené službě existuje plnohodnotný trh, zda je možno počítat s dostatečným objemem nabídky v dobré kvalitě, bez hrozby závislosti na monopolním poskytovateli.
Firmy, které se rozhodly pro outsourcing obvykle hrubě podceňují čas a pozornost, které je třeba věnovat řízení dodavatelů. Nebo ještě hůře, předají odpovědnost za řízení spolupráce poskytovateli. Ten začne fungovat v prostředí bez priorit. Úroveň služeb má tendenci se zhoršovat, protože priority poskytovatele nejsou v souladu s podnikatelskými cíli kupujícího. Nedostatky řízení vztahu jsou umocněny tím, že zaměstnanci zákazníka, kteří něco věděli o problematice před outsourcingem obvykle odcházejí, nebo přecházejí do dodavatelské firmy.
Klíčem pro úspěch spolupráce je měření výkonnosti. Měření úrovně služeb obvykle není dobře definováno ve smlouvách. Je tendence definovat je vysoce technickými ukazateli, které nejsou dobře chápány zákazníkem. Často neobsahují žádné důsledky pro případ nedosažení minimální úrovně služeb. Bývají výsledkem kompromisů vzniklých při jednání a nevycházejí ze standardů zákazníka. Zákazníci potřebují během doby platnosti kontraktu změny, ale dodavatel se zdráhá změny přijmout bez recipročních ústupků nebo navýšení ceny.
Často není jednoduché porozumět vazbě mezi úrovní služeb poskytovatele a podnikatelskými výsledky. Měla by existovat struktura měření složená ze dvou druhů ukazatelů výkonnosti: 1. Podnikatelsky orientovaných a 2. Diagnostických, technických.
Ukazatele orientované na podnikání měří procesy, které přímo ovlivňují podnikání jako například náklady na reklamace, tzv. diagnostické ukazatele měří výkonnost některých sub-procesů či produktů a samy o sobě neindikují podnikatelskou výkonnost.Obvykle je úroveň služeb měřena měsíčně nebo čtvrtletně. Bohužel, takový interval informuje obě firmy pouze o tom co se stalo v minulosti. Pokud je interval měření zkrácen na denní nebo hodinový, obě strany mohou situaci aktivně ovlivňovat a přijímat opatření ještě než úroveň služby negativně ovlivní podnikatelskou výkonnost. Většina outsourcingových smluv, které známe obsahuje málo "forensních / diagnostických" ukazatelů a žádné "aktivní / podnikatelské".
Formulace úrovně služby by měla mít stejnou prioritu jako formulace finančních ustanovení dohody. Každý měřený ukazatel by měl být doprovázen předem naformulovaným seznamem kroků, které určí co se stane, když se výkonnost bude odchylovat od definované úrovně.
Při navazování outsourcingové spolupráce by si měl zákazník položit dvě otázky: 1. Může dodavatel poskytovat i jiné přínosy než že bude dodávat službu za nízkou cenu? 2. Mám zájem dělit se s dodavatelem o vytvořenou hodnotu? Pokud je odpověď na některou z těchto otázek negativní, měl by zákazník stanovit platnost kontraktu na krátkou dobu, stanovit přísná výkonnostní a nákladová kritéria a neustále monitorovat jejich dodržování. Měl by počítat s tím, že asi bude muset tento kontrakt a jeho podmínky opakovaně znovu sjednávat. Pokud odpověď zní ano, pak je třeba tento vztah pojmout jako strategický rámec, ve kterém zákazník zavede jak diagnostické tak podnikatelské nástroje měření a bude se dělit o objektivně změřený zvýšený přínos vytvořený dodavatelem.